近日，某大型国有企业税务经理孙女士向集团公司管理层提交了一份建议书，建议集团公司建立税务共享中心。孙女士提交这份建议书的目的非常明确：更加集约、更加高效地实现税务管理目标。但是，集团公司管理层经过广泛征求意见和深入讨论后，最终却将这份建议书暂时搁置，给出的理由非常简单：暂时不具备条件。记者了解到，建立税务共享中心是当前集团性大企业财税管理中的一个潮流，但并不适合所有大企业。

集中管理渐成共识

税务共享中心是从财务共享中心派生出来的机构，正逐渐在业界形成共识。

目前，财务共享中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

近年来，国内不少集团性大企业纷纷试水建立财务共享中心，并把这种管理理念逐步引入到税务管理领域。特别是随着监管层和大企业自身对税务管理的重视程度提高，税务管理被置于前所未有的高度，甚至与财务管理“平起平坐”，建立税务管理中心的必要性逐步成为集团性大企业税务总监的共识，并得到部分大企业高层的鼎力支持。

业内人士告诉记者，衡量集团型企业管理水平的关键是集中管理能力，尤其是财务和税务的集中管理能力。国外大型跨国公司的财务管理和税务管理都是高度集中的，借助现代信息技术手段，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况、税务状况和现金流动情况。这种管理控制能力实际上也是公司大型化、集团化和跨国经营的一个前提。

真正建立尚有难度

尽管通过建立税务共享中心实现对集团公司的集中管理渐成共识，但实现并不容易。

孙女士告诉记者，在大企业没有建立税务共享中心的前提下，总部的税务管理责任不仅非常重大，而且税务决策得不到有效执行，出了问题集团总部又不得不出面“收拾烂摊子”，从而形成恶性循环。比如说，集团税务部就某一个缺乏确定性的税收政策做了深入的研究，并与税务机关做了充分沟通，下发各成员企业执行。但是，各成员企业由于种种原因，执行情况参差不齐，甚至因此引发部分成员企业所在地主管税务机关的稽查。“这种情况下，公司无疑将面临很大的税务风险，我和同事的压力也非常大，因此寄希望于税务共享中心的建立。”孙女士说。

不过，在经过深入调研之后，孙女士发现建立税务共享中心并不是那么简单。因为实现税务共享的前提，是整个公司上下要先有一套统一的涉税处理标准，确保同类事项在集团有统一的复核流程与执行口径——这是绝大部分大企业面临的共同问题，并不会因为共享中心的建立而自然解决。

记者在采访中了解到，实践中，一些建立了税务共享中心的大企业面临着不少问题。比如，建立共享中心后，需要大企业将所有的账务都集中在总部统一处理。在信息化手段难以支撑和公司管理制度存在弹性的情况下，仅发票管理就足以让共享中心应接不暇，甚至一些企业经常存在增值税专用发票丢失的情况。加之税务共享中心与研发、行政、人力资源和销售等部门衔接不畅，不仅没有因税务共享中心的建立减少税务风险，反而增加了税务风险。

专家建议审慎而为

对于有建立共享中心想法的大企业而言，有关专家建议审慎而为。

北京神州税道企业管理服务有限公司总经理吴东明曾经担任家乐福中国区税务总监，对税务共享中心的建立过程深有体会。他表示，想要建立共享中心的大企业，首先需要有一个足够强大的税务总部，既要能够确保绝大多数税收政策执行口径全集团一致，也要能够确保各成员企业不折不扣地执行。特别是在某些政策各地税务机关执行口径不一致，各成员企业负责人“各打各的小算盘”的情况下，这一个硬性标准很少有大企业能够满足。也正是因为这一点，很多大企业建立了税务共享中心后又撤销了。

上海复星集团总税务师毛一平告诉记者，建立一个强大的税务共享中心，至少需要得到三个支撑：一是集团总部决策层对税务遵从与优化有非常强烈的目标意愿；二是有一支各方面素质高能力强的税务管理团队；三是有切实有效的制度保障。在他看来，这三点是建立税务共享中心“基础中的基础”，是税务共享中心得以建立并发挥作用的最起码条件，缺一不可。“建立税务共享中心是一个非常复杂的系统工程，需要在主观条件和客观条件都具备的情况下才有建立的必要。”毛一平说。